Zo sturen controllers samenwerking die bijdraagt aan resultaat

De wereld verandert steeds sneller. Dat kun je overal lezen, zien en voelen. Overheden, bedrijven, teams, leiders en uitvoerende mensen worstelen hiermee. Ze zijn onvoldoende professioneel in staat om, met de huidige inzichten, de noodzakelijke veranderingen en vooral transformaties van houding en gedrag, effectief en duurzaam uit te voeren in het tempo dat wordt gevraagd. Dat betekent interventies. Maar er wordt nog steeds geïnvesteerd in traditionele methodes, interventies en werkvormen die niet bijdragen aan resultaat, betoogt gedragskundige Frank Brilman. Dat kan anders.

‘Er komt vermoedelijk een recessie aan. De euro wordt weer 3x omgedraaid. De controller wordt weer echt de baas. En als er geld wordt besteed aan interventies, dan gaan we niet meer samen koken of raften, maar het moet echt iets opleveren. Het is dan ook belangrijk dat de consultant zich verbindt met het eindresultaat (en niet, zoals zo vaak, de deur achter zich dichttrekt na 2 dagen intensieve training)’, betoogt Frank Brilman, gedragskundige en auteur van de Nederlandse versie van het boek Reimagine teams.

Frank Brilman: ‘Je stelt je voor dat je er al bent, net zoals topsporters leren om hun succes te visualiseren voor de juiste mindset en zelfverzekerde uitvoering’
In Reimagine teams vertaalt hij de methode van Mark Samuel naar de Nederlandse markt. Brilman: ‘Mensen gaan in deze methode, individueel en vooral samen, dat doen wat nodig is voor gewenst en noodzakelijk resultaat. In de transformatie van de huidige ‘A-situatie’ naar de gewenste ‘B-situatie’, werkt Mark Samuel op een intrigerende maar logische wijze vanuit de ‘B-situatie’ (‘B-State’). Je stelt je voor dat je er al bent, net zoals topsporters leren om hun succes te visualiseren voor de juiste mindset en zelfverzekerde uitvoering.’ Dit denken en werken vanuit de ‘B-stand’ lost zoveel problemen zo snel op, dat het wat Brilman betreft hoog tijd wordt dat iedereen die bijdraagt aan belangrijke samenwerking en transformaties in Nederland, deze bijzondere en nog steeds onbekende aanpak gaat leren kennen en succesvol gaat toepassen om resultaten duurzaam te bereiken.

Frustratie

Al in 1957 heeft Kirk FitzPatrick onderzocht dat er vier soorten rendement van trainingen zijn (kader). Brilman: ‘Ik wilde alleen trainingen op niveau 4 doen, die dus na de training echt meer opleveren dan de opleiding kost. Want dan krijg je heel andere mechanismen, die in de resultaatgerichte sport, muziek en dans, al lang worden toegepast. Maar niet in de business. Daar vallen we terug op traditionele methodes die al 40 jaar toegepast worden, maar die weinig opleveren. Ik kan het weten, want mijn grootste frustratie is dat ik jarenlang zeer goed beoordeelde interventies heb begeleid, die achteraf nauwelijks bijdroegen aan de gewenste en noodzakelijke resultaten. Ook nu nog zijn er wetenschappers die in laboratoriumsetting bewijzen dat het wel werkt, dat je wel synergie krijgt als je het zo doet. Maar dat heeft niets te maken met de praktijk in business.’

Vier soorten rendement van trainingen

1. Was het leuk? (En iedere trainer weet hoe je aan het eind een 9 kunt krijgen)
2. Heb je iets geleerd? (Dat kan ook niet-relevant zijn, bijvoorbeeld Duits leren terwijl iedereen naar Frankrijk gaat)
3. Heb je iets geleerd waar je iets mee kunt?
4. Dit gaat na de training echt iets opleveren dat meer is dan de opleiding kost.

Waar gaat het mis?

Er zijn meerdere dingen waardoor de meeste veranderprogramma’s misgaan, zegt Brilman. Hij gaat in op de 5 belangrijkste.

‘Eén is vrijblijvendheid. Er is enorme behoefte, ook bij de nieuwe generaties, aan vrijheid en zelfstandigheid. En dat is ook een hoog goed, dat linkt aan eigenaarschap. Maar als dat vrijblijvendheid wordt, dan draag je niets meer bij aan je gezamenlijke doel. Dat is de dood in de pot.

Twee is stilstand. Dat zie je heel veel in de Tweede Kamer gebeuren. Op het moment dat het spannend wordt stokt het. Dan nemen allerlei mechanismen het over: nieuw onderzoek, nieuwe trainingen.

Drie is eilandjeswerking. Zodra het spannend wordt, heeft iedereen behoefte aan houvast en gaat men terug naar de kleinste belangen. Soms zelfs naar het individu, maar meestal toch naar het afdelingsbelang. En dat gaat ten koste van het grote belang.

Vier is perfectie. Inhoudelijke perfectie, maar ook emotionele perfectie. Wanneer mensen alles perfect willen doen komt er ook niets meer van de grond.

Vijf is een gebrek aan proactieve recovery. De druk op mensen neemt weer toe en dat leidt tot burn-out bij grote groepen mensen. Energieverlies dat leidt tot lichamelijke kwalen, terwijl het probleem op mentaal en emotioneel vlak zit. Daar kunnen leiders niet goed mee omgaan. Dat zie je in de sport, maar ook DWDD is een heel naar voorbeeld van leiders die niet kunnen omgaan met hoog presteren en de menselijke maat.’

Proactive recovery: wat is dat?

Brilman is heel enthousiast over proactive recovery, maar wat is dat eigenlijk? Een concreet voorbeeld van de proactieve stijl verduidelijkt veel. Brilman: ‘Ik begeleidde mensen bij het stoppen met roken. Dat doe ik met proactieve stijl. Ze betalen mij heel veel geld voor de eerste sessie, en die duurt maar 2 minuten. Mijn boodschap? Gooi je pakje weg. Dan breekt natuurlijk het commentaar los. ‘Ik ben helemaal niet gestopt, ik begin zo weer!’ Dan zeg ik: ‘Dat moet je niet doen’. En ik vraag waar het fout gaat. Mensen kunnen dan precies aangeven op welk moment, bij welke kriebel het misgaat. Dus daar help ik hen. Wat ga je doen als je toch weer wilt beginnen? Dat is proactief.’

‘In de meeste projectplannen zitten wel risicobeheersing of belemmeringen,’ vervolgt hij. ‘Maar dan zit er geen proactieve stijl op menselijk psychologisch gedrag. Terwijl je daar moet samenwerken. Wie is jouw accountabilitypartner die jou op die momenten gaat helpen dat je het zelf niet kunt. Stel de hulpvraag. Er is niets meer accountable dan die hulpvraag tijdig stellen. Daar komt wel psychologische veiligheid bij kijken. Want als mensen onvoldoende psychologische veiligheid percipiëren durven ze niet om hulp te vragen.’

Jongere generatie

‘Met name de jonge generatie heeft momenteel problemen. Zij krijgt te weinig veiligheid. Ze durven niet in het diepe te duiken,’ zegt de gedragskundige. ‘Geef ze dat duwtje nu maar. Dan springen ze in het water en merken ze dat het wel kan. Ik leid nu leiders en coaches op om die jonge generatie te leren omgaan met tegenslag. Help ze, maar red ze niet. Dat is een belangrijke boodschap van het boek: helpen maar niet redden. De tweede boodschap is: geef keiharde feedback, maar zonder te veroordelen. De methode zorgt dat mensen op deze twee punten gaan leren op alle cruciale contactmomenten. Ze gaan leren ‘in de wedstrijd’. Dus je maakt afspraken waarvoor je ze verantwoordelijk kunt houden, en je houdt ze verantwoordelijk. Ik kan op jou rekenen, jij kunt op mij rekenen.’

Executievertrouwen

Brilman benadrukt dat dit niet over relatievertrouwen gaat. ‘Het vertrouwen in elkaar – waar heel veel geld aan besteed wordt in allerlei trainingen – levert niets op als het gaat om resultaat. Het gaat om executievertrouwen. Executievertrouwen bouwen is iets heel anders dan relatievertrouwen bouwen. En ik heb er niets op tegen dat je vrienden hebt op het werk. Dat maakt het zeker allemaal gemakkelijker. Maar zorg dat je goede afspraken hebt over hoe je met elkaar omgaat. En merk dan ‘in de wedstrijd’ dat je met sommige mensen gaat klikken omdat je executievertrouwen opbouwt: ik kan erop rekenen dat je doet wat je moet doen en dat je tijdig de hulpvraag stelt op het moment dat het niet lukt. Want dan help ik je. Dat is ook efficiënt en effectief.

In het laatste hoofdstuk van het boek staat uitgebreid beschreven hoe je dat doet. Ga er maar mee experimenteren. Ga er maar mee aan de slag. Normaal is dit het werk van consultants, maar mijn streven is dat zoveel mogelijk mensen ermee aan de slag kunnen gaan. Laten we doen wat nodig is voor gewenst succes.’

Wat betekent dit voor mij als controller?

‘Zie je nu in de organisatie dat het geld eruit loopt. Dat dingen vastlopen. Of dat het maar niet lukt om kosten te besparen. Dan moet er dus iets veranderen,’ zegt Brilman. ‘Iets anders gaan doen betekent altijd gedragsverandering. Als mensen geen ander gedrag gaan vertonen, krijg je ook geen andere resultaten. Op dat moment gaat het niet meer om managen: we vertellen mensen wat ze moeten gaan doen en ze weten het. Wanneer het om transformaties gaat, moet je je methodisch bezig gaan met gedragsverandering. En dat doe je niet door mensen vaardigheden te leren.‘

Waar moet je aan werken?

Er zijn 4 dingen waar je aan moet werken bij een transformatie en die kun je – juist vanuit de controllerspositie – heel goed zien, betoogt Brilman.

‘Ten eerste zie je dat er bij een transformatie een missende mindset is. Dat is de mindset van B. Bij een transformatie ga je van A naar B. (Je gaat niet van A naar A+, dan is het een verbetering.) Als je naar B gaat, zo weet elke topsporter, dan moet je visualiseren wat die B is die we gezamenlijk willen bereiken. Dat is niet alleen een kpi. Een resultaat. Nee, dat is ook: hoe gaan wij dan met elkaar om in B, anders dan nu. Hoe nemen we dan besluiten? Hoe betrekken we mensen erbij? Hoe informeren we elkaar? En als je B goed visualiseert samen, kunnen mensen zo 10-12 dingen opnoemen die dan anders zouden moeten. Die mindset dat je vanuit B begint is belangrijk.

Ten tweede ontbreekt een blauwdruk van teamhabits. Ik merk dat controllers vaak meegaan met het MT in het veranderen van het bedrijf met een structuurverandering. Maar als je de structuur verandert, en het valt weer in een bedje met oud gedrag, dan zal geen enkele structuurverandering jou helpen. Wat helpt wel? Als je samenzit en je hebt B geformuleerd ga je samen kijken: ‘Hoe gaan we anders om met elkaar in B om de resultaten te halen. Heel concreet uitgeschreven in gedrag. Zodat je meteen weet: ‘zo doen wij dat hier’. En mensen zijn daar zelf eigenaar van.’

Ten derde is er vaak een missend team in organisaties. In organisaties houdt het MT zich bezig met de strategie. Zij delegeren die vervolgens naar de uitvoering. Executie is king! Die strategie gooien ze dus naar de verschillende eilandjes in zo’n organisatie toe. Vaak is een directielid functioneel leider van zo’n afdeling. Wij maken nu een team van die uitvoerende leiders, zodat ze veel beter kunnen overleggen. Hoe kunnen wij dit budget nu het best inzetten voor dit bedrijf? Dat kunnen ze alleen als ze gemeenschappelijke habits hebben, want dat maakt dat ze professioneel samenwerken.

En ten slotte is er de proactieve stijl. Wij leren vooral projectleiders niet zozeer een projectplan te maken, maar een plan hoe je het project managet. Het zijn altijd transformatieprojecten. Dus hoe pas je proactief herstel toe? Je weet van tevoren dat mensen terugvallen in oud gedrag. Wat plan je op het moment dat dat gebeurt? En hoe vier je successen? Dan verdwijnt de vrijblijvendheid, want je moet elkaar scherp houden. Je ziet dat stilstand verdwijnt. Ga maar gewoon aan de slag, je moet blijven bewegen.

De grootste hefboom naar succes

De missende schakel in samenwerken in veranderprocessen is dat je professionele manieren van onderling uitvoerend gedrag hebt. Met de nadruk op gedrag. Gedrag is iets wat je voor kunt doen en na kunt doen.’