Het onmogelijke bereiken

Tom, de CIO van de multinational die we aan het begin van dit hoofdstuk leerden kennen, is erg nerveus dat hij slechts 18 maanden heeft voor de centralisatie van zijn afdeling van meer dan zestig fabrieken in zeventien landen. Hij zit nu op mijn aanraden face-to-face met alle 60 leden van het uitgebreid leiderschapsteam van senior- en midden-management, uit alle hoeken van de wereld. Het is inderdaad een grote en stressvolle klus, en hij is er niet zeker dat het zal gaan lukken.

Gebruikmakend van kleine groepsprocessen, heeft het middenmanagementteam een ‘Beeld van Succes’ gemaakt en geaccepteerd voor het leiden van het veranderproces van de centralisatie. Zij hebben ook twintig team habits gemaakt die exact omschrijven hoe ze de verschillende projecten in de supply chain gaan plannen, inclusief het op praktische manier oplossen van problemen met de verschillende tijdzones en functies.

Daarnaast hebben we in deze drie dagen van sessies de belangrijkste projecten benoemd en gepland die nodig zijn om de verandering waar te maken, en we hebben proactieve herstelplannen gemaakt voor de grootste problemen en obstakels, voor als we ze gaan tegenkomen.

Wat we niet gedaan hebben, is deze managers games laten spelen, ze over een stormbaan gejaagd, of uitgebreid laten discussiëren over hun onderlinge relaties – alleen voor zover dat nodig was om team habits te formuleren.

Aan het einde van de drie dagen is het de deelnemers niet alleen superduidelijk wat de volgende stappen moeten zijn, maar hebben ze ook een vergaderstructuur ontwikkeld om de follow up accountability, het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen te borgen.

Op de laatste dag vertelt Tom me dat dit de eerste keer is dat hij een teambuildingprogramma mee- maakt dat zich volledig focust op de teamuitvoering van de businessuitdagingen – in elke stap van het proces. In plaats van te focussen op onderlinge relaties, gebruikt het team de door hen gewenste teamresultaten om hun teamrelaties te definiëren. ‘Het is vlekkeloos gegaan’, zegt Tom na afloop tegen me. ‘Ik heb eindelijk door hoe je proces werkt en waarom het zo uniek is.’

Na zes maanden is de groep senior- en midden- managers weer bij elkaar gekomen om de resultaten te evalueren. En terwijl alle metingen aangeven dat ze overal op verbeterd zijn en dat ze voor liggen op schema, vindt het team toch dat ze naar een nog hoger prestatieniveau moeten. Dus hebben we onze tijd samen gebruikt om hen te laten bepalen welke veranderingen ze nog graag willen toepassen in hun team habits, hun projectproces- sen en de manier waarop ze elkaar accountable houden om hun niveau van leiderschap te verhogen.

Nog weer drie maanden later komen we nog een laatste keer bij elkaar, maar dit keer is het meer een feest van successen vieren. In slechts negen maanden is de centralisatie volbracht, waarvan verwacht was dat het achttien maanden zou duren. Hun KPI’s zijn met 50 procent verbeterd en dat bespaart de organisatie tientallen miljoen dollars. En ten slotte liggen alle zes de IT-projecten exact op schema, met de gevraagde kwaliteit voor interne klanten – een resultaat dat ze nooit eerder hebben gehaald. En ze hebben dit helemaal zelf gedaan, zonder 200.000 dollar per project extra uit te geven aan de dure consultants die ze normaal zouden hebben ingeschakeld.

We hebben alle regels gebroken, en bereikten het onmogelijke.